談到管理，人們都會想到西方管理學。

然而，中國傳統文化中所蘊藏的管理哲學卻被西方管理者奉為圭臬，Nick Obolensky先生就是其中之一。

在他看來，領導力的最高境界就是“無為而治”。

“無為而治”的思想首先是由老子提出來的。老子認為“我無為，而民自化；我好靜，而民自正；我無事，而民自富；我無欲，而民自樸”，而且一再強調“無為才能無不為，所以無為而治并不是什么也不做，而是要靠萬民自我實現無為無不為，靠萬民的自治實現無治無不治”。

Nick Obolensky先生將老子的道家哲學與復雜性科學、混沌數學、量子理論等新科學融為一體，創立了“復合型高適領導力”（Complex Adaptive Leadership, 簡稱CAL），將中國傳統文化的管理精髓與西方管理科學巧妙結合在一起，從管理創新角度為組織應對快速變化的商業環境提供了一套可落地的系統解決方案。

全球經濟的復雜性與不確定性日益提高，在VUCA時代，組織的領導者應該能夠通過調動所有員工進行創新和變革來應對未來的挑戰。

作為“復合型高適領導力”的創始人，Nick Obolensky先生對組織變革和領導力的發展有著獨到的見解。他曾任英國軍隊高級軍官，英國富時100指數公司的高管，任期內負責20余億英鎊的資產，管理涉及45,000人的800多個變革項目，也曾任兩家創業型公司的首席執行官。

多年的軍隊管理經歷，讓Nick Obolensky先生擁有了豐富而創新的組織管理經驗。

談及軍隊的管理，很多人會自然而然想到“管控與命令”等方式，但在Nick Obolensky先生眼中，專業化的軍隊管理并非如此。

談及從軍經歷對領導力研究的影響，Nick Obolensky先生介紹道，1985年，我讀了一本關于“混沌學”的書籍，里面的理論正好解釋了為何軍隊需要用更加靈活敏捷的方式進行決策。

離開軍隊之后，我加入安永，成為一名戰略咨詢顧問，主要負責商業創新項目。當時，我已經開始研究如何將復雜性科學應用于企業的管理實踐。但對于當時的大部分企業而言，“復雜性科學”的概念還不為人所知。

之后，我成為一家富時指數100公司的高管，管理這家大型連鎖超市的1.2萬名員工，而發起的變革項目則會影響850家分店的4.5萬名員工。

這些變革涉及方方面面，從公司名稱、產品定價、商場布局到人力資源管理等，均需要徹底的變革。

雖然在加入時，已經有四到五家超市完成了變革，但公司依然處于瀕臨破產的邊緣。

為了改變這種狀態，結合確定性科學范疇下的傳統項目管理方法，運用非確定性的“復雜性科學”的管理理念，啟動了針對850家超市歷時100天的變革項目。

在這些組織的變革實踐中，“復雜性科學”發揮了重要作用。這種經驗來自于我在軍隊的作戰管理經歷，而在實際的企業咨詢和變革項目中得到了進一步的驗證。

商業環境正在發生劇變，而組織也面臨著未來發展的空前挑戰。對于領先的組織而言，越領先意味著越接近滅亡。

大型企業創新導致的必然趨勢是傳統的等級分明的組織架構遇到越來越大的挑戰，組織的邊界正在被打破。

對此，Nick Obolensky先生深有感觸。對于組織而言，領先并不意味著成功，而是在多大程度上組織能夠意識到成功總是短暫的。

當組織處于成功時期，變革最為困難。在諾基亞，一線員工最先感知組織正在走向衰敗，但對于高層管理者而言，卻需要花費很長時間才能意識到這個事實。

對于組織和領導者而言，反應越快，適應性越強，在變革時期存活的幾率就越高。

事實上，歷史上曾經存在的99.99%的公司都已經消亡，能夠存活下來的公司所剩無幾?？v觀有一兩百年歷史的公司，均是能夠快速適應變化、及時變革的公司。

Nick Obolensky先生對此這樣解釋，與今天相比，一百年前時代變化的速度相對緩慢，組織變革相對簡單，但也不是一件容易的事。今天，組織所面臨的環境日新月異，變化速度非?？?。

組織架構從傳統的按職能部門設置向矩陣式架構演變，組織的邊界逐漸被打破，組織需要以更加動態的眼光來看待組織及領導力的變化。

未來，領導力不僅需要從橫向打破職能的邊界，縱向上也打破了層級的限制，領導力在整個組織內部以更加動態的形式演化和發展。

隨著個體的崛起，權威不斷消失。在一個快速變革的環境中，領導力也需要變革，才能讓公司的反應速度趕上外界環境變革的腳步。

未來的組織是高效跨邊界工作的、復雜的、矩陣式或網狀組織，領導者凝聚各個利益相關方，滿足組織對快速、敏捷、創新、主動出擊的需求，領導力也隨之發生了巨大的變化。

對此變化歷程，Nick Obolensky先生有一個非常有新意的描述，傳統的組織架構中層級較多，領導力是自上而下，這種方式的領導力被稱為領導力1.0。

之后，許多大公司意識到職能性分工使得許多公司的決策速度降低，因此組織架構逐漸演變為矩陣式架構。

在矩陣式組織架構中，不僅有自上而下的領導力，也有橫向領導力，還有由內而外的領導力，即領導力1.0和領導力2.0共存。

領導者發現自身不足，也需要員工更多參與。這種情況下，領導力需要自下而上產生，即領導力3.0，強調賦權于員工（empowerment），并注重對員工的教練輔導。

如果將領導力1.0、2.0、3.0進行結合，讓領導力在組織內部動態地發展，即有可能形成領導力4.0，復合型高適領導力(CAL)就是領導力4.0的一種表現。

這種領導力更多存在于網絡式組織架構中。網絡式組織架構有三個基石——戰略、人、技術。

在一個動態的復雜環境中，組織依據這三個基石不斷發展。在這個過程中，新入場者不斷涌現，Uber、Airbnb……誰都無法預料未來還有哪些新入場者出現。

未來存在很多未知，員工是否還需要到固定的辦公室工作？領導者的崗位是否會消失？組織架構還將如何演化？……這些問題都等待我們去探索。

但是，無論組織架構如何演化，領導力的發展是個過程，從領導力1.0到領導力4.0，需要循序漸進，這是一個漸變的過程。

對于企業組織而言，最大的挑戰是要在死亡之前，迅速變革，關鍵在于了解復雜性科學以及領導力必須發生變革，才能存活下來。

在《未來領導力——成為VUCA時代的復合型高適領導者》一書中，Nick Obolensky先生認為混沌、雜亂，實際上都是有機體的自然形態，只有把一個組織視為動態的系統，才能理解和順應它的變化。

那么，組織如何在混沌狀態中尋找可遵循的內在管理規律和原則？

對于這個問題，Nick Obolensky先生有著自己獨到的見解。

未來，組織并不會消失，但組織結構會隨著環境變化不斷演化。

當組織處于一種“有組織的混亂”（Organized Chaos），這其實是復雜性科學的范疇。人們用傳統科學的視角來看待復雜性狀況時，會自然而然陷入混亂的狀態，但事實上，這是一種復雜性狀況，是復雜（Complex）而非混亂(Chaotic)。

首先，管理者需要了解復雜性科學的概念。以三種不同的情境為例。

簡單的（Simple）情境——在傳統的制造業中，管理是流程化的，通過六西格瑪進行流程優化。在簡單的情境當中，因果能夠被預測。

在曲折（Complicated）的情境下，通過分析可以找出因果，也存在一定的可預測性。無論是簡單情境還是曲折情境，都屬于確定性科學的范疇。

對于復雜性（Complex）情境，所有的事物都混雜在一起，無法進行預測或者控制，這就是復雜性科學發揮作用之所在。

復合型高適領導力（CAL）適合第三種情境——復雜性（Complex）情境。

作為領導者，首先需要了解組織處于何種情境之下，不要將三者混為一談。

很多組織容易將簡單問題復雜化，或者將僅適用于簡單情境的流程化管理應用于復雜情境，就會產生各種問題。

領導者需要判斷組織/自己處于何種情境之下，之后應用合適的管理手段和解決問題的辦法。

當然，復雜性情境擁有自己的原則及相應的解決辦法。

Nick Obolensky先生認為，從組織層面而言，領導者需要落實“4+4”原則，這與中國古代的道家哲學有密切關系。

領導者在個人層面可以采用“2+2”領導力行為策略，即適時采用“推”或“拉”的方式進行管理，懂得抓大放小，這樣管理者才能真正適應環境的快速變化，并提升管理的效率。

在傳統的管理方式中，管理者習慣“非此即彼”，但是在復雜性情境中，管理者需要具備“分形”的思維，即一個復雜的系統由許多細小的個體不斷重復形成。

因此，“2+2”領導力行為策略可以適用于不同的情境。但是，在簡單的情境下，如果組織過多采用“推”的手段，會取得適得其反的效果。

在復雜性的情境下，領導者需要分析下屬的具體狀態。

與領導者相對應，下屬需要具有“追隨力”。“追隨力”一般可以分為五個等級。

Nick Obolensky先生在其書中明確描述了這五個等級“追隨力”的行為表現：

具備追隨力1.0的下屬僅僅等待領導者發布指令；

具備追隨力2.0的下屬會向同級同事詢問領導者的意圖是什么；

具備追隨力3.0的下屬會主動向領導者詢問其意圖是什么，提出自己設想的解決方案征求領導者的意見。

因此，需要根據組織所處的情境以及追隨者的狀態，判斷組織需要的領導力。

時代在變化，大環境今非昔比，但人們對領導力的認識止步不前。通常，人們將領導者和權威混為一談。

領導力1.0，領導者就代表了領導力。

領導力4.0，權威也可以被分享，領導力是動態的。在一個動態環境中，不僅僅領導者，每個人都具有相應的領導力。

責任就意味著權力，隨著環境的變化，不同任務的負責人也在不斷變化。因此，權威是動態的和不斷變化的。

事實上，領導力是一種人際互動的方式。在大多數的組織中，是領導力1.0、2.0、3.0兼而有之的狀態。

從1.0到4.0，領導力并沒有消亡。相反，領導力拓展到更廣的范圍，每個人都具有自身的領導力。

每個角色都有自身的領導力。對于追隨者，最重要的不是盲目地聽從指令，而是進行主動思考。

隨著技術的發展，個體崛起的時代已經到來。在未來的組織中，管理者需要激發組織中每個人的工作激情，從而賦予組織強大的生命力和競爭力。

年輕一代對工作與權威的態度發生了極大的轉變，他們更有知識，喜歡質疑與挑戰，傳統的上下級領導模式在實現創新上難以收效。

在這種情況下，如何激發組織中每個個體的創造力??

Nick Obolensky先生認為，從領導力1.0到領導力4.0，管理者需要反思自己做了什么阻礙了員工發揮自身的工作激情和創造力。

人們天生有激情和動力，但是在傳統的管理模式下，人們習慣于將流程應用于各種管理情境當中，從而抹殺了員工的個性。

因此，可以詢問員工，領導者的哪些作為扼殺了員工的激情。例如在富士康，員工過激行為時有發生，雖然富士康對工作環境進行了大幅改善，但是仍然非常壓抑，究其原因在于領導者的管理手段簡單粗暴。蘋果手機的生產制作過程是一種簡單的情境，但是人是復雜的，將簡單情境下的管理方式應用于復雜的人身上，造成了非常高的員工流失率。

當領導者將1.0的思維應用于4.0的管理情境中時，員工的工作激情自然會受到影響。很多組織中領導者的角色弱化時，組織生產率反而不斷提升。

對于管理者而言，最重要的是將組織“自組織化”，讓員工和團隊實現 “自我管理”，從而讓自己有更多的時間向上、向外管理，而非忙于向下管理。

領導者需要首先改變思維，改變對組織的管理方式。

“無為而治”的大智慧

互聯網時代，組織需要更加敏捷，不斷提升員工的適應力與應對未來VUCA環境挑戰的潛力，這對領導力提出了新的要求。

在Nick Obolensky先生看來，未來更加扁平和敏捷的組織形態中，組織需要一種更加靈活、敏捷的領導力，即“復合型高適領導力”（CAL）。

這是一種結構化的、有力而縝密的方式，從戰略、組織/團隊、領導者個人行為三個層面把領導力與組織的自我管理和進化聯系起來。

在戰略層面，理解為什么領導力需要變革，讓更多人采取主動，讓更多人參與組織的管理。

在組織層面，探索團隊需要遵循什么原則來進行自我管理和解決復雜的事項。

在個人層面，學習如何在行為上大大提高領導效能，從而獲得更多時間做更有價值的事。

復合型高適領導力（CAL）是Nick Obolensky先生將老子的道家哲學與復雜性科學融為一體而創立的。

談及背后的緣由，Nick Obolensky先生介紹道，當我在世界最大的軍校之一——英國桑赫斯特皇家軍事學院學習時，接觸了老子的道家學說，對“無為而治”的理念印象頗深。

當組織領導者對一線員工進行賦權，將決策時間從30分鐘減少至3分鐘時，領導者就能把自己從各種決策中解放出來，有更多時間來思考未來的發展戰略。

“無為”能讓領導者的管理更加有效。

“無為”不僅僅是一種哲學的概念，還可以用科學的工作方法來實現這種狀態。

在我看來，“無為”是一種非常高的領導力管理境界，但是今天中國越來越多采用西方的管理理念，而忽視了自身傳統文化中的精華。

東方的傳統管理理念是順勢而為，得而兼之，對立統一。因此，我在領導力研究中創立了組織建設的陰陽八原則，相互制衡，對立統一。如同鳥群，成千上萬只鳥飛行，相互之間不會撞擊。

在簡單（Simple）和曲折（Complicated）情境下，組織可以強調協調一致。但在復雜性（Complex）情境當中，不能夠要求協調一致，因此陰陽可以解釋對立的雙方如何能夠協同增效。

Nick Obolensky先生深信，“無為而治”是一種大智慧，領導力的最高境界是“無為而治，大智若愚”。

“無為而治”不是無所事事，而是管理者將日常事務的決策權下放，充分調動下屬的工作積極性，組織實現自組織化，員工進行自我管理，管理者致力于確定組織的未來方向與戰略方針，營造組織大環境，協調外部資源等等。

貌似“無為”，實則需要更加有為。