人力資源管理要識人性、懂業務、應場景 | 專訪上海汽車集團財務有限責任公司人力資源總監陳巖

首頁 > 訪談   發布機構: HRoot  2021-02-05 10:56

從證券公司到第三方支付公司,再到非銀行金融機構,在金融行業人力資源管理領域摸爬滾打近20年后,陳巖總結了兩條人力資源管理心得:


一是要尊重價值觀,人力資源管理更要懂人性;

二是要深耕業務領域,把業務場景和人力資源管理場景有效整合,并尋找匹配的方法與制度。


陳巖近20年的職業生涯,大部分時間在上海汽車集團財務有限責任公司(簡稱“上汽財務”)度過。作為上汽財務的人力資源總監,他在這里遇到了前所未有的挑戰。


汽車金融、公司金融、投融資是上汽財務的三大業務板塊。作為非銀行金融機構的財務公司,公司的經營范圍、資金來源均受一定限制,無法服務集團外部品牌,在滲透率和市場占比等方面面臨天然增長瓶頸。


而近年來市場上的商業銀行、租賃公司等各類金融機構紛紛進入汽車金融領域,汽車金融市場參與者眾多,競爭激烈。


公司2007年12月才啟動汽車金融業務,在各大汽車金融公司中起步最晚。但上汽財務后來居上,目前業務規模、人均效率均位列汽車金融行業第一。


那么,上汽財務為什么能實現彎道超車,支撐公司經營戰略和業務發展的人力資源管理模式又做了哪些創新性的探索呢?



01

最大限度激發人的潛能



在數字時代,各種資源都在劇烈變化中。動態、復雜、不可預測,這是當今很多企業面臨的基本環境,組織能力成為企業核心的關鍵。


在人力資源方面,如何通過成員的能力,獲取資源效率與結果的最大化;如何通過機制創新、系統和流程配置、優化、轉化資源以獲得結果?


與其他行業相比,金融行業對人才創新思維、創新能力的要求更高,針對金融人才的管理,更是要制定多樣化、定制化的策略。


在上汽財務,陳巖結合不同崗位、不同部門員工的特性,設定了系列激勵機制,來激發員工創新熱情和潛能。


對關鍵崗位、緊急稀缺崗位上的外部引進人才,他探索建立未來績效達成與薪酬水平動態的業績達成激勵機制。


在引進外部人才時,企業在匹配薪酬資源和崗位職級時難免會有一些盲區。不知道候選人有什么真材實料,能對未來業務發展起到多大程度的促進作用。


對于候選人來說,也需要清晰了解未來職業發展路徑和計劃。


“在入職時簽訂一個‘業績達成激勵機制協議’,對候選人來說,有一個明確的成長方向;對企業來說,可以實時把握人力成本和人力效能?!弊鳛槿肆Y源管理者,陳巖不得不思考如何讓投資在每個員工身上的效益最大化。


理工科出身的陳巖對數據比較敏感,喜歡用數據說話。


他結合前幾年引進人才的表現和各個部門經驗數據進行分析,做了一個模型的設定。比如,外面跨行業引進來的人,在一定年限中達到團隊績效中位值,匹配到了什么樣的資源。


基于模型數據,在協議中,候選人業績做到什么程度,相應的職級晉升、薪酬調整、獎金激勵是什么,雙方通過白紙黑字簽下來。


通過這種方式,績效優秀的引進人才可以得到及時的激勵,從而促進雙方共同成長。


在未來的人力資源管理中,整體數據的應用將比以前更系統化。


人力資源部門所要面對的不只是內部數據的整合,還有公司不同業務板塊對應的不同行業、地區數據與人力資源管理數據的整合。


而提前通過制度設定好了目標、規則、方向,就可以讓過程、數據、結果更透明,人力資源管理效率也更高。


針對公司利潤部門,在績效考核時引入“賽馬”機制。


提起“賽馬”,我們腦海中可能會浮現一群駿馬在賽場上向前奔跑的場景。上汽財務對利潤部門的考核方式,就類似于這樣一場需要員工全力以赴的競賽。


在績效考核中,上汽財務不只強調每個利潤部門要積極完成公司下達的利潤指標,更強調為公司把整體蛋糕做大,提高部門的利潤貢獻比重。


在探索中,陳巖創建了一個“利潤貢獻度乘數”概念,利潤貢獻度提升越大,考核得分將相應放大。


在“賽馬”機制下,不到最后一刻,每個利潤部門都不清楚他們的貢獻比重。所以員工在一年里的每個季度、每一天都要不斷努力。


“部門可能比去年多賺了一億元,但利潤貢獻占比下降,其他部門的考核成績會超過你們?!标悗r表示,這個過程充滿不確定和挑戰性,別人跑快了,你跑慢了,就不行了。


針對公司信息技術部門,引入“內部搶單”機制,激發員工活力。


上汽財務開發了一個內部工作任務招投標平臺,把非核心開發項目以碎片化的方式進行拆分,內部工程師、IT外包供應商人員以及被公司認定資格的社會人員都可以參與搶單。項目完成后,專門的部門人員對他們的代碼質量進行審核和測試。


“2020年完成的系統變更是去年同期的兩倍,但是目前為止人員沒有增加,同時加班時間也沒有增多,甚至在部分月份還有所減少?!标悗r表示,在有外部人員參與競爭的情況下,內部軟件工程師的積極性被完全激發出來。


此外,這個競爭過程還發現一批入職不久但有潛力值得培養的新同事。



02

讓有真才實學的創新型人才脫穎而出



長期以來,人們對國企多少有些刻板印象,比如環境僵化、論資排輩、關系復雜、晉升困難……但是聽了陳巖的分享,你會發現這家國企很不一樣。


金融人才十分看重自身發展和學本事的環境。要留住關鍵崗位人才,陳巖認為如下三點非常重要:


一是打造一個富有挑戰的成長平臺,平臺要始終走在行業最前沿,讓員工學到行業領先的知識和本領;

二是讓貢獻大的員工能獲得比同齡人更快的職業晉升;

三是有競爭力的薪酬福利,讓員工在企業中感到有保障,沒有后顧之憂。


陳巖為鼓勵創新型人才脫穎而出,積極探索優秀人才快速成長的通道。


一方面,公司實施“H”型職業發展通道,為公司員工提供多樣化的職業發展。


另一方面,推出關鍵崗位人才見習培訓管理制度,在實踐中選拔、鍛煉、培養優秀的管理人才。


關鍵崗位人才見習培訓管理最初主要是通過創新項目形式開展。員工可以主動提出創新項目,公司也可以直接為員工安排項目。


在項目中,主要考察項目負責人的協調能力、專業能力、跨部門交流能力,最終能為公司帶來多少經濟效益、社會效益。


經過一兩個創新項目的鍛煉,脫穎而出的員工開始逐步走向管理崗位。


“通過這樣的人才選拔方式,員工也覺得這家國有企業是靠本事吃飯,只要有本事就能夠在同齡人中脫穎而出,甚至剛進公司不久的新人也可以脫穎而出?!?/span>陳巖表示,經過這幾年的實踐,各個團隊都有人才涌現出來,每年都會收到員工創新項目,公司有序評選、推進優秀項目。


陳巖從制度層面將創新型人才的培養與員工職業發展、績效管理有效結合,讓更多具有創新想法的員工通過此機制直接獲得提拔晉升。


這就是跳出原有“按流程熬資歷”的框架,根據業務快速發展需要,選拔出具有真才實學和創新能力的合適人才。


這也是陳巖努力的一個方向,希望在多元化的人力資源管理體系中找到潛在的公平與公正。


據了解,上汽財務現有中層及以上干部中40%以上的人員是通過關鍵崗位見習培訓實踐走向管理崗位。


從2015年到2019年,上汽財務績效優秀的員工主動離職率持續保持較低水平且逐年下降,2019年僅為0.48%。



03

志同道合帶來的成就感



從2001年研究生畢業開始進入職場,回顧過往近20年的職業生涯,提及令他感到最有成就感的事,陳巖想到的并不是收獲成功的那些光鮮瞬間,而是找到了上汽財務這樣一個志同道合的成長平臺。


“沒有預判,你不知道你所堅持的價值觀是否跟企業一致,成長中你發現彼此很契合。這種契合,不是由你的改變或它的改變造成,而是本身就契合?!标悗r覺得自己很幸運找到上汽財務這樣一個給他很大發揮空間、能打開他固有思維的平臺。


當個人與企業感到“契合”,這大概就是職場人最幸運的事了。而陳巖感到彼此契合的一個關鍵點,或許就是他對于公司“創新引領發展”理念的高度認同。


在訪談中,“創新”是掛在陳巖嘴邊的高頻詞。


在大眾創新的時代,很多企業都在談創新,但明確落到績效管理和員工激勵體系中,自下而上激發員工創新活力,很多企業也還在摸索中。


據陳巖介紹,上汽財務年終績效考核中,日常工作占比只有80%,而能拉開部門差距的關鍵是挑戰性工作和創新性工作。


相對來說,公司對創新性工作要求更高。


每年年底評定時,工作人員會去上海市情報研究所查看國內同行業是否研發過這個項目,是國內首創還是行業首創。查證后,再組織公司內部各條線的資深專家做評審。而一旦被評上公司創新性工作,會獲得很大的榮譽。


公司從上至下,對創新工作非常重視,還設有專門的創新管理委員會、創新與發展部。


每年員工的創新工作或項目,公司各層級都可以看到?!拔覀児究偨浝硎莻€很有創新想法的人,在業務和管理領域,自己身體力行。從他開始,到中層干部,到經理、主管,再到關鍵崗位員工,我們的創新意識都非常強。大家不斷提出新想法,創新產品設計,推動業務發展?!?/span>


公司把績效考核得分與創新成果直接掛鉤,并對應一定的獎金激勵,激發了員工的創新熱情,各部門都力求在創新性工作上獲得公司認可。


在充滿創新精神的企業文化環境中,員工可以去挑戰和突破以往的做法,不斷創新。2019年,上汽財務人均利潤達654萬/人,人效水平位列汽車金融行業前列。


上汽財務對創新工作的推崇力度還在不斷加大。去年開始,日常工作占比從80%減少到50%,而挑戰性和創新性工作提升到50%。


對于今天的組織而言,一方面要不斷取得績效,另一方面則要不斷駕馭不確定性。


在變化的時代中,讓成員擁有持續不斷的創新力,將是組織管理的核心。





圖片

陳巖

上海汽車集團財務有限責任公司

人力資源總監

陳巖先生曾任上海汽車集團財務有限責任公司人力資源部部門副總經理、上海汽車集團財務有限責任公司人力資源部部門總經理。


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