國企績效薪酬變革:敏捷化、多元化、市場化 | 專訪·東風汽車 鞏雪松

首頁 > 訪談   發布機構: HRoot  2021-01-18 13:38

一只南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶,偶爾扇動幾下翅膀,可以在兩周以后引起美國得克薩斯州的一場龍卷風。


汽車產業是武漢第一大支柱產業。作為全國六大乘用車基地之一,“中國車都”武漢坐擁中、美、日、法四大產業基地,擁有1,200多家與汽車相關的零部件企業。武漢地區的整車以及零部件不僅供應全國,還供應全球。


2020年1月23日,武漢因疫情“封城”。在經歷76天的“戰疫”后,4月8日武漢正式重啟。誰曾料想,疫情給全球汽車產業帶來了一場始料未及的“龍卷風”。


疫情下,市場變化難以預料,企業人力資源管理尤其是績效薪酬管理面臨巨大挑戰。


那么,企業績效薪酬管理如何與業務緊密協同,以迅速應對疫情變化所帶來的影響?國有企業尤其是中央企業又如何降本增效、保障生存?


——HRoot專訪東風汽車集團有限公司人力資源部績效薪酬管理分部副經理 鞏雪松


采訪:陸怡


01
共享升級,從共享一線技能員工到共享管理人才



在新冠肺炎疫情中,企業之間抱團戰“疫”,“共享員工”這種新型的用工模式悄然興起,盒馬鮮生超市向餐飲行業借兵千余人來滿足激增的訂單需求。

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事實上,在三年前,東風汽車集團有限公司(簡稱“東風公司”)已經使用了共享員工模式。

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2017年,東風公司二級單位人員分配不均勻,東風本田公司急缺人員,而神龍公司人員富余。


為此,東風公司總部進行了協調,把神龍公司600位熟練的一線員工支援到本田公司中。


共享員工的效果不錯,人工效率得到了提升。項目結束后,一部分神龍公司的員工留在了本田。

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在2017年共享員工模式的成功探索基礎上,2018年,東風公司進一步出臺了針對集團內部一線生產員工的共享用工指導意見,將共享員工模式進一步市場化。


這套指導意見詳細規定了員工輸入、輸出的規則,二級單位可以據此規則來進行操作。

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同時,在IT部門的努力下,東風公司內部建立了共享用工平臺,一方填寫人員短缺信息,另一方填寫人員富余信息,兩方自行進行需求匹配。

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鞏雪松說:“近幾年汽車行業下行,東風公司內部法系汽車產量下降,日系汽車產量上升。整個集團內部采取人員共享調劑,把集團內部的人力資源盤活,最大程度利用起來?,F在東風公司內部的共享用工平臺運營機制進一步完善,之前每發生一次人員調劑行為還需向總部報告,由總部來進行協調?,F在是集團內部市場化,員工的薪資和福利保障等細節都有相應的規定,雙方可以自行溝通?!?


2020年,東風公司還將集團內部富余的管理、人事、黨建、財務、研發和技術人才共享給新事業,互通資源,盤活人才蓄水池。



02
績效薪酬激勵要
更加敏捷化、多元化



今年是鞏雪松在東風公司總部工作的第8年。此前的8年,鞏雪松在二級單位工作。前8年與后8年的工作,鞏雪松的工作重心自然是不一樣的。


央企是在一個合理的框架中做事情,既要兼顧國家政策、央企的社會責任,又要在市場中面對競爭。然而二級單位更為自由,更多是市場化運作。”鞏雪松說。

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前8年在二級單位的工作,業態單一,鞏雪松的工作內容比較具體。


后8年在集團總部的工作內容偏宏觀,主要指導原則是貫徹國務院、國資委在薪酬分配上的理念,將國家政策研究透徹,并思考如何在企業中實施。

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① 注重戰略管理而非細節實施

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東風公司集團總部在人工成本和薪酬管理上,定下的標準是管總量,管政策,管領導班子。


具體來看,“管總量”是指所有二級單位的工資總額,包括人工成本的預算,整個集團的工資總額不能超過國資委的要求,由全集團統一管理。


“管政策”是指集團總部對二級單位的薪酬分配政策,具體內容不會干涉,不過要確保合規合法,不影響公司對工資總量的要求。


“管領導班子”是指二級單位的關鍵高管薪酬管理。

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② 控制面積、提升高度

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2020年二季度,東風公司計劃大力開源節流、降本增效。


為了實現這一目標,在績效薪酬上的管理目標是“控制面積(人工成本總額)、提升高度(人均工資水平)”。


東風公司實施以工資總額為抓手的“從總到分”的人事預算編制方法,通過經營效益增長確定工資總額,以勞動生產率提升確定人員預算,根據工資總額和人員預算確定人均工資增幅,實現“業績增工資增、業績降工資降”。

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③ 激勵機制經驗分享

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鞏雪松組織編制了公司多元激勵集錦,發布《公司激勵機制集錦1.0版本》(簡稱《集錦》)。


談起發布《集錦》的初衷,鞏雪松說:“一個原因是二級單位之前做薪酬架構時習慣找外部咨詢公司,但外部咨詢公司的激勵模式比較常規,而且成本高,效果還有限。其次東風公司總部人才精簡,也無法給予二級單位具體的支持。所以我們把集團現有的薪酬激勵模式、薪酬架構進行了梳理和整合,包括新事業和傳統事業,形成了《集錦》。目的是與大家分享,傳統事業激勵模式需要優化和升級可以參考《集錦》,新事業可以直接拿去使用?!都\》中有案例、方法論、基本邏輯,涉及整車、金融、共享業務、中長期激勵多個板塊,也收錄了行業內好的做法來進行分享?!?

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鞏雪松進一步介紹說:“東風公司總部的定位是智慧型、賦能型、服務型,總部的作用是給二級單位加強指導和服務,《集錦》讓各個二級單位有依據來執行落地。這本《集錦》相當于工具書,當二級單位需要做手術時,集團總部提供手術大綱和手術刀,二級單位根據實際情況選擇合適的手術刀進行手術?!?



03
績效薪酬改革要更加注重市場化



2021年是“十四五”的開局之年。


當前,汽車行業結束了持續多年的高速發展,從藍海轉到了紅海,進入負增長、微增長階段。


同時,汽車行業迎來大變局,傳統汽車企業面臨新能源汽車的競爭威脅。

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在東風公司人力資源部門的“十四五”規劃里,績效薪酬分部采用中長期戰略來支持企業戰略。


鞏雪松表示,績效薪酬戰略支持企業戰略包括兩個方面:


  • 一個方面績效薪酬戰略支撐集團新事業戰略的落地,從中長期來看,幫助集團增加收益和利潤,支撐新事業在市場中存活下來;


  • 另一方面績效薪酬戰略支持員工的發展,起到吸引和保留員工的作用。

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2018年,國務院國資委發布《中央企業工資總額管理辦法》,對央企工資總額決定機制和管理制度體系進行全面改革。


無論是國資委的要求還是企業損益的要求,工資總額都有限制,績效薪酬在企業內部有一定的分配規則和傾向。

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東風公司將二級單位分為成熟期企業和特殊時期企業(嚴重虧損期、建設期、投入期等)兩類,分別適用不同的工資總額確定方法。

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以特殊時期企業舉例,處于特殊時期的企業短期內無經營效益產出或虧損嚴重,按年計算經營效益的變動幅度可達100%以上,而工資總額投入應相對平穩、持續,不能大起大落。


因此東風公司以企業達成盈虧平衡時的經營效益規劃數據為基礎,依據公司內和行業的對標數據合理確定工資總額后推演至當年預算。


同時,企業達成盈虧平衡前、超出工資效益聯動要求的工資總額,東風公司要求模擬為項目投資、當期單列管理,需在企業達成盈虧平衡后從經營效益增量中逐年沖減回收。

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人才是新事業發展的重要投入要素之一。


為了吸引人才,有的企業通過頂級挑戰和頂級薪酬去吸引頂級人才。

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鞏雪松認為,只有在擁有了市場化用人和市場化績效之后,才能推行市場化薪酬。


傳統國企管理方式市場化程度不夠,在市場化薪酬上,東風公司正在不斷革新。


對于技術研發人才,東風公司同樣推行“高激勵高產出”,只要有杰出的績效表現,在行業內產出有影響力的成果,公司將給予高薪進行激勵。

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訪談尾聲,鞏雪松表示,在多年的改革和制度設計工作中,他深刻地感受到人力資源管理或是企業經營,做好最本質的東西,才能贏得競爭。不需要去追趕社會上或是行業內花哨的工具,因為這些工具對企業經營的幫助是非常有限的。


從企業經營講,企業踏踏實實地從產品出發,從客戶出發,一切為了客戶、為了客戶的一切,真正為客戶創造價值。


在人力資源管理上,按照市場化原則,實實在在地做好三項制度改革,干部能上能下、人員能進能出、薪酬能增能減,支撐企業發展解決好動力問題、效率問題、績效問題,產出高質量的成果,把最本質、最樸素的規律性東西做好,企業才會變好。





鞏雪松

東風汽車集團有限公司

人力資源部績效薪酬管理分部副經理

鞏雪松曾就職于東風汽車集團有限公司下屬東風商用車有限公司車架工廠和東風汽車集團有限公司下屬東風汽車有限公司人力資源總部薪酬管理部。2019年曾參與的研發項目制課題獲得湖北省管理創新成果一等獎,2019年曾參與的集團共享用工課題獲得東風汽車公司管理創新成果三等獎。



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